5
Chương 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược.
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh
tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn. (Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê).
[8]
Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao
gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập
trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. (M.E.
Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review).
[4]
Theo Johnson G. và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (Johnson G. và Scholes K, Exploring
Corporate Stratergy,1999, 5th Ed. Prentice Hall Europe ).
[2]
Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức,
lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối
thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược.
Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell, quản trị chiến
lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu
dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành
động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu
6
của tổ chức. (Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (2007), Chiến
lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội).
[12]
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực
cho doanh nghiệp. (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và
chính sách kinh doanh, NXB Thống kê)
[16]
. Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá
đầy đủ và bao quát các định nghĩa được trình bày trên.
Theo quan điểm của Fred R.David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình 1.1
như sau:
7
Thông tin phản
hồi
Nghiên cứu
môi trường
bên ngoài để
xác định cơ
hội và nguy cơ
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Xác định
tầm nhìn,
sứ mạng,
mục tiêu
chiến lược
Xác
định lại
mục
tiêu
kinh
doanh
Phân phối
các nguồn
lực
Đo lường và
đánh giá việc
thực hiện
chiến lược
Kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
điểm yếu
Xây
dựng,
lựa chọn
chiến
lược
thực
hiện
Đề ra
các
chính
sách
Thông tin phản
hồi
Hoạch định
chiến lược
Thực
hiện
chiến
lược
Đánh
giá
chiến
lược
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, 27
[8]
Với mô hình trên, Fred R.David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng
giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược.
8
1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
1.2.1. Các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh
và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý
chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình
chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời
quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh
vào lĩnh vực nào.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào
để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng
thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và
tạo ra các cơ hội mới.
Chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ
phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc
cụ thể cho từng bộ phận chức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là
các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp
với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh.
1.2.2. Các loại chiến lược
Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm:
[8]
1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp:
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối
với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
9
• Chiến lược kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ…
• Chiến lược kết hợp về phía sau: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp.
• Chiến lược kết hợp theo chiều ngang làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế
thị trường.
1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải
thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
• Chiến lược thâm nhập thị trường làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch
vụ hiện có tại các thi trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
• Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm,
dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
• Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành
hàng mới, gồm các chiến lược:
• Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để
cung cấp cho khách hàng hiện tại.
• Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu
bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
10
• Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ
hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác
• Liên doanh là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay
nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm
mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
• Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận
đang bị sụt giảm.
• Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/ một phần công
ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các
hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác
• Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị
thực của chúng . Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt
động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
• Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng
lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng
kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản.
1.3. Qui trình xây dựng chiến lược
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức
Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương
lai. Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn ấy là rất quan trọng. Tầm nhìn
không chỉ là một lời tuyên bố ghi trong một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ
chức đến những hướng đi mới.
11
Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ
sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn
phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong
chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn
vẹn một quyết định).
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời
gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định.
1.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường
Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nhằm xác định những cơ
hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi
trường vĩ mô, môi trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trưởng nội bộ.
1.3.2.1. Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài – Ma trận các yếu tố môi
trường bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix)
Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô
và môi trường vi mô.
• Môi trường vĩ mô bao gồm:
Ø Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi
trường vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ
lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán, thu
nhập bình quân đầu người,…
12
Ø Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý: sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống,
thói quen tiêu dùng, ước vọng nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân
số, truyền thống, phong tục tập quán … nhằm giúp hiểu rõ được các đặc tính, qui
mô tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang
kinh doanh.
Ø Yếu tố công nghệ: nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh.
Ø Yếu tố chính trị, pháp lý: sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến
pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi.
Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động kinh doanh
của mình.
Ø Yếu tố tự nhiên: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng
lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa…
Ø Yếu tố môi trường toàn cầu: Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng trong thời đại
toàn cầu hóa, nhất là đối những ngành mang tính quốc tế cao. Tình hình kinh tế,
chính trị xã hội trên thế giới, chính sách của chính phủ các quốc gia có liên quan là
những vấn đề mà bất cứ nhà quản trị nào của các doanh nghiệp có liên quan tới yếu
tố nước ngoài đều phải quan tâm.
• Môi trường vi mô
Ø Môi trường ngành: các ngành đang hoạt động như thế nào, hỗ trợ cho doanh
nghiệp hoặc ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp?
Ø Nhà cung cấp: giúp hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm
lực… nhằm có phương án kinh doanh hiệu quả.
Ø Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng tại thị trường mà tổ chức đang hoạt
động: nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh doanh.
Ø Xu hướng tiêu dùng của khách hàng: hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách
hàng để hoạch định chiến lược sản phẩm phù hợp.
13
Ø Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và ma trận SWOT của đối thủ cạnh
tranh; hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng
tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng.
• Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE):
Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói các khác là khả năng tồn tại của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (The
External Factor Evaluation Matrix - EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng
có ảnh hưởng tới doanh nghiệp:
Ø Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Ø Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh.
Đây là một danh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể
tác động đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các
nhà chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự
phán đoán tốt bằng trực giác.
1.3.2.2. Phân tích yếu tố môi trường bên trong – Ma trận các yếu tố nội
bộ (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix)
Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp,
bao gồm:
Ø Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị của
doanh nghiệp.
Ø Quy trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh
doanh và kiểm soát nội bộ.
Ø Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý của
doanh nghiệp.
14
Ø Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp.
Ø Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân
viên của doanh nghiệp.
Ø Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp.
• Ma trận các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (The Internal Evaluation Factor Matrix- IFE)
là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộ phận
chức năng của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy
những năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được.
Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Việc phân tích
môi trường bên ngoài để xác lập ra các cơ hội, nguy cơ; phân tích môi trường bên
trong xác lập các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp rõ ràng là những vấn đề
cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược.
1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.3.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các
đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau:
Ø Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan
trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
Ø Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh
nghiệp. Trong đó, điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trung
bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng.
Ø Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với
hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét