Tạo lợi thế cạnh tranh

Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
5
Biên dịch: Lê Việt Ánh




Xác định các chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Chiến lược của một công ty mà giống với chiến lược của một công ty khác chừng nào thì
hai công ty càng cạnh tranh gay gắt chừng ấy. Trong đa số các ngành, các đối thủ cạnh
tranh có thể được sắp xếp theo từng nhóm theo đuổi những chiến lược khác nhau. Một
nhóm chiến lược là một nhóm các công ty trong một ngành đi theo các chiến lược giống
hệt nhau hay tương tự như nhau trong một thị trường mục tiêu nào đó. Thí dụ như ngành
công nghiệp thiết bị hàng bền thì General Electric, Whirlpool, và Maytag đều thuộc cùng
một nhóm chiến lược; mỗi công ty sản xuất một loạt các mặt hàng thiết bị giá trung bình
được hỗ trợ bằng dịch vụ rất tốt. Ngược lại, Sub-Zero và Viking thuộc về một nhóm
chiến lược khác; họ sản xuất một loại mặt hàng thiết bị hạn hẹp hơn nhưng có chất lượng
cao, cung cấp một mức độ dịch vụ cao hơn, và tính giá cứng hơn.
Xác định các nhóm chiến lược giúp ta thông hiểu một số điểm quan trọng. Thí dụ như
nếu một công ty thâm nhập vào trong một nhóm nào đó thì các thành viên của nhóm ấy
liền trở thành đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty này. Như thế, nếu công ty gia nhập
nhóm thứ nhất, tức là đối kháng với General Electric, Whirlpool, và Maytag thì họ chỉ có
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
6
Biên dịch: Lê Việt Ánh

thể thành công khi nào mà họ phát triển được các lợi thế chiến lược vượt qua các đối thủ
ấy.
Mặc dù cạnh tranh thì căng thẳng nhất bên trong một nhóm chiến lược, thế nhưng cũng
có tình trạng tranh đua giữa các nhóm với nhau. Trước hết, một số các nhóm chiến lược
có thể săn lùng những phân khúc khách hàng chồng chéo nhau. Thí dụ như bất chấp chiến
lược là gì đi nữa, tất cả các nhà chế tạo những thiết bị gia dụng chính yếu sẽ theo đuổi
phân khúc những người xây dựng căn hộ và nhà ở. Thứ hai, khách hàng có thể không
nhìn thấy nhiều khác biệt nơi những mặt hàng chào mời của các nhóm chiến lược khác
nhau – họ có thể nhìn thấy rất ít sự khác biệt về chất lượng giữa Whirlpool và
KitchenAid. Cuối cùng, các thành viên của một nhóm chiến lược có thể triển khai vào
những phân khúc chiến lược mới. Như vậy, mặt hàng thiết bị Monogram của General
Electric cũng cạnh tranh ở nơi chất lượng cao, mặt hàng giá cao với Viking và Sub-Zero
nữa.
Công ty cần nhìn vào tất cả mọi chiều hướng mà xác định các nhóm chiến lược bên trong
ngành. Họ cần biết chất lượng, đặc điểm, và các thành tố khác của sản phẩm; dịch vụ
khách hàng; chính sách giá; phạm vi phân phối; chiến lược ép giá; và quảng cáo cùng các
chương trình khuyến mãi của từng đối thủ. Và họ phải cần nghiên cứu những chi tiết của
chiến lược nghiên cứu phát triển, chế tạo, mua sắm, tài chính, cùng các chiến lược khác
của mỗi đối thủ.
Đánh giá ưu khuyết điểm của đối thủ
Những nhà tiếp thị cần phải thận trọng đánh giá ưu khuyết điểm của mỗi đối thủ cạnh
tranh nhằm để trả lời được câu hỏi tối quan trọng sau: Đối thủ cạnh tranh của ta có khả
năng làm được gì? Bước đầu tiên, công ty có thể thu thập dữ liệu về những mục tiêu,
chiến lược, và hoạt động của mỗi đối thủ trong mấy năm vừa qua. Đương nhiên là một số
thông tin trên có thể rất khó thu thập. Thí dụ, những nhà tiếp thị bán hàng kiểu doanh-
nghiệp-với-doanh-nghiệp nhận thấy khó mà ước tính thị phần của đối thủ vì họ không có
được các dịch vụ dữ liệu tập hợp luôn có sẵn để tra cứu giống như của những công ty sản
xuất hàng hóa tiêu dùng đóng gói sẵn.
Các công ty thường tìm hiểu về ưu khuyết điểm của đối thủ thông qua dữ liệu thứ cấp,
kinh nghiệm bản thân, và lời truyền miệng. Họ cũng có thể tiến hành nghiên cứu thị
trường sơ cấp với khách hàng, nhà cung ứng, và nhà bán buôn. Hoặc họ có thể tiến hành
so sánh bản thân họ với các công ty khác, so sánh sản phẩm và quy trình của công ty
mình với các đối thủ hay các công ty hàng đầu trong các ngành khác để tìm cách cải thiện
chất lượng và hoạt động. Tiến trình so sánh đã trở thành một công cụ mạnh mẽ để tạo ra
tính cạnh tranh cao cho một công ty.
Lường trước phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Kế đó, công ty muốn biết: Đối thủ của ta sẽ làm gì? Các mục tiêu, chiến lược, và ưu
khuyết điểm của một công ty cũng hé mở cho ta thấy hành động khả dĩ của họ. Những
yếu tố trên cũng gợi lên phản ứng khả dĩ của họ đối với những bước đi của công ty như
cắt giảm giá, tăng cường khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm mới. Thêm vào đó, mỗi đối thủ
có một triết lý kinh doanh riêng, một thứ văn hóa nội bộ và những niềm tin dẫn lối. Giám
đốc tiếp thị cần phải thấu hiểu sâu sắc tư duy của một đối thủ nào đó nếu họ muốn lường
trước hành động hay phản ứng của đối thủ.
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
7
Biên dịch: Lê Việt Ánh

Mỗi đối thủ phản ứng một cách khác nhau. Một số không hề phản ứng lẹ làng hay mạnh
bạo trước một nước đi của một đối thủ. Có thể họ cảm thấy rằng khách hàng của họ rất
trung thành; có thể họ chậm chạp không thấy ngay được nước đi của đối thủ; cũng có thể
họ thiếu ngân sách để mà phản ứng. Một số đối thủ chỉ phản ứng với một số nước đi nào
đó mà thôi chứ không phản ứng với các nước đi khác. Những đối thủ khác thì phản ứng
rất nhanh nhẹn và rất mãnh liệt với bất kỳ một hành động nào. Như hãng Procter &
Gamble không hề để cho một thứ bột giặt nào dễ dàng chen chân vào thị trường. Nhiều
công ty tránh cạnh tranh trực tiếp với P&G và đi tìm kiếm những con mồi khác dễ dàng
hơn, biết rằng P&G sẽ phản ứng quyết liệt nếu bị thách thức.
Trong một số ngành, những đối thủ cạnh tranh sống chung trong tình thế tương đối hoà
thuận: trong những ngành khác, họ đấu đá liên tục. Khi biết rõ những đối thủ cạnh tranh
phản ứng ra sao thì công ty đã có được manh mối để làm cách nào tốt nhất để tấn công
đối thủ hay làm thế nào tốt nhất để bảo vệ vị thế hiện tại của mình.
Chọn lựa đối thủ để tấn công hay để tránh né
Công ty đã lựa chọn được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu thông qua các quyết định
trước đó về mục tiêu khách hàng, kênh phân phối, và chiến lược tiếp thị hỗn hợp. Giờ đây
ban quản lý phải quyết định nên tấn công quyết liệt nhất vào đối thủ nào.
Đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc yếu
Công ty có thể tập trung vào một phân loại đối thủ nào đó. Phần lớn các công ty thích
cạnh tranh chống các công ty yếu ốm hơn. Điều này đòi hỏi ít tài nguyên và ít thời gian
hơn. Thế nhưng qua quá trình ấy thì công ty chẳng đạt được gì nhiều lắm. Cũng có lời
bàn rằng công ty nên cạnh tranh với các đối thủ mạnh để mài giũa năng lực của mình.
Hơn thế nữa, ngay cả công ty mạnh nào cũng có một số khuyết điểm, và nếu chống lại họ
mà thành công thì thường cho ra doanh lợi càng to lớn hơn.
Một công cụ hữu ích để đánh giá ưu khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh là phân tích giá
trị khách hàng. Mục đích của phân tích giá trị khách hàng là xác định được những lợi
ích mà khách hàng mục tiêu trân trọng và cách mà khách hàng xếp hạng giá trị tương đối
của những hàng hoá mời chào từ các đối thủ khác nhau. Trong quá trình tiến hành phân
tích giá trị khách hàng, công ty trước hết xác định những thuộc tính chủ yếu mà khách
hàng trân trọng và tầm quan trọng mà khách hàng gán cho các thuộc tính ấy. Kế đó, công
ty đánh giá hiệu suất hoạt động của mình cũng như của đối thủ ở nơi các thuộc tính được
khách hàng trân trọng ấy.
Bí quyết để đạt được lợi thế cạnh tranh là khoanh lấy mỗi phân khúc khách hàng và xem
xét hàng hoá mời chào của công ty mình so sánh thế nào với hàng hoá mời chào của đối
thủ cạnh tranh chủ yếu của mình. Nếu hàng hoá mời chào của công ty qua mặt được đối
thủ ở nơi tất cả các thuộc tính thiết yếu thì công ty có thể tính giá cao hơn nên thu được
nhiều lợi nhuận hơn và đạt được thị phần nhiều hơn. Thế nhưng nếu công ty tự thấy mình
hoạt động ở hiệu suất thấp hơn đối thủ cạnh tranh chính ngay nơi một số thuộc tính quan
trọng, thì họ phải đầu tư vào việc củng cố các thuộc tính ấy hoặc tìm kiếm những thuộc
tính quan trọng khác nơi mà họ có thể xây dựng được ưu thế dẫn trước đối thủ.
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
8
Biên dịch: Lê Việt Ánh

Đối thủ cạnh tranh gần và xa
Phần lớn công ty cạnh tranh với những đối thủ gần – những đối thủ mà giống họ nhất –
chứ không phải những đối thủ xa. Theo như thế thì hãng Chevrolet cạnh tranh với Ford
nhiều hơn là với Lexus. Và Target cạnh tranh với Wal-Mart và Kmart chứ không phải với
Neiman Marcus hay Nordstrom.
Đồng thời, công ty có thể muốn tránh nỗ lực “huỷ diệt” một đối thủ cạnh tranh gần. Thí
dụ, trong thập niên 1970, hãng Bausch & Lomb điều động lực lượng đánh quyết liệt các
nhà sản xuất tròng kính mềm khác và đạt được thắng lợi vang dội. Tuy nhiên, điều này đã
buộc các đối thủ yếu của họ bán đứt công ty cho các hãng hùng mạnh hơn như Johnson &
Johnson. Kết quả là Bausch & Lomb giờ đây phải đương đầu với những đối thủ cạnh
tranh đáng gờm hơn nhiều – và công ty đã hứng chịu hậu quả nặng nề. Johnson &
Johnson mua lại Vistakon, một công ty có mảng thị phần khiêm tốn với doanh số mỗi
năm chỉ có 20 triệu đô-la. Tuy vậy, được hỗ trợ bởi túi tiền căng phồng của Johnson &
Johnson, cái công ty Vistakon nhỏ bé nhưng nhanh nhạy đã phát triển và tung ra mặt
hàng tròng kính chỉ sử dụng một lần được cải tiến mang nhãn hiệu Acuvue. Có Vistakon
mở lối, giờ đây Johnson & Johnson là nhà sản xuất kính sát tròng dẫn đầu Hoa Kỳ chiếm
34 phần trăm thị phần, trong khi đó Bausch & Lomb tụt xuống xếp hạng ba với chỉ có 15
phần trăm thị phần mà thôi. Trong tình huống này, thắng lợi trước một đối thủ gần lại có
nghĩa là đưa đường dẫn lối cho những đối thủ cạnh tranh khó chịu hơn mà thôi.
Đối thủ “Tốt” và “Xấu”
Công ty thật sự cần và hưởng lợi ích nhờ đối thủ cạnh tranh. Sự tồn tại của đối thủ cạnh
tranh mang lại một số những lợi ích chiến lược. Các đối thủ có thể giúp làm tăng tổng
cầu. Họ có thể chia sẻ phí tổn thị trường và phát triển sản phẩm và giúp thể chế hoá
những công nghệ mới. Họ có thể chia sẻ những phân khúc ít hấp dẫn hơn hoặc mang lại
tình trạng dị biệt hoá sản phẩm nhiều hơn. Cuối cùng, họ có thể giúp làm hạ thấp rủi ro
chống độc quyền và cải thiện năng lực thương thảo khi đối chọi với lao động hoặc định
chế. Thí dụ hành vi hạ giá ngang xương mới đây của hãng Intel dành cho các con chip giá
rẻ đã làm choáng váng những đối thủ nhỏ hơn như AMD và 3Com. Tuy nhiên, Intel có
thể muốn thận trọng không để cho các đối thủ này bị đo ván hoàn toàn. Một nhà phân tích
nhận xét, “Nếu như không muốn ép nhân viên liên bang vào thế chẳng đặng đừng, thì
Intel phải cần tới AMD, 3Com, cùng các đối thủ khác hoạt động bên cạnh mình.” Một
nhà phân tích khác phát biểu, “Intel có thể đã thắt vòng kim cô hơi quá chặt. Nếu AMD
sụp đổ, thì FTC (Ủy ban Mậu dịch Liên bang) chắc chắn sẽ ra tay.”
Tuy nhiên, một công ty có thể không xem tất cả mọi đối thủ cạnh tranh đều có lợi. Một
ngành kinh doanh thường có chứa đối thủ cạnh tranh “tốt” và đối thủ cạnh tranh “xấu”.
Đối thủ cạnh tranh “tốt” thưòng tuân thủ luật chơi của ngành; ngược lại, đối thủ cạnh
tranh “xấu” thường bất chấp luật lệ. Họ cố mua thị phần chứ không nỗ lực tìm kiếm thị
phần, liều lĩnh chấp nhận rủi ro cao, và nói chung là gây bất ổn trong ngành. Thí dụ như
hãng American Airlines nhận thấy Delta và United là đối thủ cạnh tranh tốt bởi vì họ chơi
theo đúng luật và luôn cố gắng định giá vé một cách hợp lý. Thế nhưng hãng American
lại thấy Continental và America West là đối thủ cạnh tranh xấu bởi vì hai hãng này tạo
bất ổn cho ngành hàng không thông qua việc liên tục chiết khấu giá vé rất đậm cùng với
những chiến dịch khuyến mãi ngoài sức tưởng tượng.
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
9
Biên dịch: Lê Việt Ánh

Ngụ ý ở đây là công ty “tốt” luôn mong muốn hình thành nên một ngành chỉ gồm có
những đối thủ cạnh tranh biết cách hành xử. Một công ty có thể khôn ngoan hỗ trợ các
đối thủ cạnh tranh tốt, hướng mũi tấn công vào các công ty xấu. Như vậy, một số nhà
phân tích nhận định rằng American Airlines thỉnh thoảng cũng có sử dụng đối sách đại hạ
giá tiền vé với ý đồ dạy cho các hãng hàng không ưa phá bĩnh một bài học hoặc tống khứ
họ biến luôn khỏi ngành.
Thiết kế một hệ thống tình báo cạnh tranh
Chúng ta đã mô tả các loại thông tin chính mà công ty cần về những đối thủ cạnh tranh.
Thông tin này phải được thu thập, diễn giải, phân phát, và tận dụng. Chi phí tiền của và
thời gian của việc thu thập thông tin tình báo cạnh tranh là rất cao, và công ty phải thiết
kế hệ thống tình báo cạnh tranh theo phương thức có hiệu suất về phí tổn nhất.
Hệ thống tình báo cạnh tranh trước hết xác định các loại hình thông tin trọng yếu và
nguồn gốc đáng tin cậy nhất của các thông tin này. Kế đó, hệ thống liên tục thu thập
thông tin từ hiện trường (lực lượng bán hàng, các kênh, các nhà cung ứng, các công ty
nghiên cứu tiếp thị, các hiệp hội thương mại, các địa chỉ mạng) và từ những dữ liệu đã
được xuất bản (các ấn phẩm của chính phủ, các bài diễn văn, các bài đăng trên báo chí).
Kế đó hệ thống kiểm tra xem thông tin có giá trị và đáng tin cậy không, diễn giải thông
tin ấy, và tổ chức sắp xếp lại thông tin theo cách thích hợp. Cuối cùng, công ty tống đạt
thông tin chủ yếu đến tay những nhà hoạch định chính sách thích hợp và hồi đáp mọi thắc
mắc của các giám đốc về các đối thủ cạnh tranh.
Với hệ thống này, các giám đốc công ty sẽ nhận được thông tin kịp thời về các đối thủ
dưới hình thức điện đàm, thư điện tử, thông báo, và báo cáo. Thêm vào đó, các giám đốc
có thể kết nối với hệ thống khi họ cần một diễn giải nào đó về một nước đi bất ngờ của
đối thủ, hoặc khi họ muốn biết ưu khuyết điểm của một đối thủ nào đó, hoặc khi họ cần
biết một đối thủ sẽ phản ứng cách nào đối với một nước đi có chủ định của công ty mình.
Những công ty nhỏ hơn không đủ khả năng thiết lập những phòng tình báo cạnh tranh
chính thức thì có thể bố trí các nhân viên điều hành cụ thể để canh chừng những đối thủ
cạnh tranh cụ thể. Như vậy, một giám đốc trước đây có làm việc cho một đối thủ có thể
theo dõi sát sao đối thủ đó. Người này sẽ là “chuyên gia tay trong” về đối thủ ấy. Bất cứ
giám đốc nào cần biết tư duy của một đối thủ cạnh tranh nào đó cũng có thể liên lạc với
chuyên gia tay trong này.
Những chiến lược cạnh tranh
Sau khi đã xác định và đánh giá các đối thủ cạnh tranh chủ chốt, công ty giờ đây phải
thiết kế các chiến lược tiếp thị cạnh tranh rộng rãi để thông qua đó có thể đạt được lợi thế
cạnh tranh bằng cách mời chào giá trị khách hàng ưu việt hơn. Thế nhưng những chiến
lược cạnh tranh rộng rãi nào mà công ty có thể áp dụng đây? Chiến lược nào trong đó là
tốt nhất cho một công ty cụ thể nào đó, hoặc cho các ban ngành khác nhau và các sản
phẩm khác nhau của công ty đó?
Những phương sách tiếp cận chiến lược tiếp thị
Không hề có chiến lược tốt nhất cho tất cả mọi công ty. Mỗi công ty cần phải xác định
điều gì là hợp lý nhất dựa trên vị thế của mình trong ngành cùng các mục tiêu, cơ hội, và
nguồn tài nguyên của mình. Ngay cả trong nội bộ của một công ty thì có thể cũng cần đến
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
10
Biên dịch: Lê Việt Ánh

những chiến lược khác nhau cho các bộ phận và sản phẩm khác nhau. Hãng Johnson &
Johnson sử dụng một chiến lược tiếp thị cho các nhãn hiệu hàng hoá đầu tàu của mình nơi
các thị trường tiêu dùng ổn định và một chiến lược tiếp thị khác cho những ngành kinh
doanh và sản phẩm chăm sóc sức khoẻ công nghệ cao mới chế tạo được.
Mỗi công ty cũng khác nhau ở phương sách định ra chiến lược. Nhiều hãng lớn phát triển
những chiến lược tiếp thị cạnh tranh chính thức và thực thi một cách nghiêm chỉnh. Tuy
nhiên, những công ty khác phát triển chiến lược theo một cách ít chính thức hơn và ít bài
bản hơn. Một số công ty như Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways, và đơn vị xe
Mini của BMW thành công nhờ phá vỡ nhiều trong số những “quy luật” của chiến lược
tiếp thị. Các công ty ấy không sử dụng những ban tiếp thị cồng kềnh, không tiến hành
những cuộc nghiên cứu thị trường đắt tiền, chẳng định ra những chiến lược chi li, cũng
chẳng tiêu tốn hằng núi tiền cho các chiến dịch quảng cáo. Thay vào đó, họ phác thảo
những chiến lược linh động, tận dụng nguồn tài nguyên hạn chế, sống gần gũi với khách
hàng, và tạo ra những giải pháp thoả đáng cho những nhu cầu khách hàng hơn. Họ hình
thành những câu-lạc-bộ người mua hàng, sử dụng hình thức tiếp thị kiên trì, và tập trung
chiếm lấy lòng trung thành của khách hàng. Dường như không phải tất cả hình thức tiếp
thị đều phải nối gót mô phỏng theo những gã khổng lồ trong tiếp thị như IBM và Procter
& Gamble.
Thật vậy, những phương sách dành cho chiến lược và tập quán tiếp thị thường trải qua ba
giai đoạn: tiếp thị rủi ro, tiếp thị bài bản, và tiếp thị ….
 Tiếp thị theo tinh thần doanh thương: phần lớn công ty được thiết lập do các cá
thể sống nhờ vào trí khôn lanh. Họ hình dung ra một cơ hội, xây dựng những
chiến lược linh động ghi lại trên những bì thư cũ, và gõ cửa mọi nhà để thu hút
chú ý. Nhà sáng lập Công ty Bia Boston Jim Koch mà có hiệu bia Samuel Adams
đã trở thành loại bia vi cơ sở bán chạy hàng đầu, khi khởi nghiệp trong năm 1984
xách theo mấy chai Samuel Adams đi từ quán rượu này sang quán rượu khác để
thuyết phục mấy tay pha rượu thu nạp nó. Ông dụ họ ghép thêm bia Samuel
Adams vào thực đơn của họ. Suốt mười năm, ông không đủ khả năng đăng quảng
cáo; ông bán bia thông qua rao mời trực tiếp hoặc những mối quan hệ công chúng
sát sườn. Ngày nay, công việc kinh doanh của ông thu vào hơn 230 triệu đô-la,
khiến cho nó trở thành nhà dẫn đầu của hơn 1.000 đối thủ cạnh tranh nơi thị
trường bia vi cơ sở.
 Tiếp thị theo bài bản: Là công ty nhỏ mà làm ăn phát đạt, họ tất yếu chuyển dịch
về hướng tiếp thị bài bản. Họ phát triển những chiến lược tiếp thị chính thức và
nghiêm ngặt tuân thủ những chiến lược này. Hãng Boston Beer ngày nay mướn
hơn 175 nhân viên bán hàng và có một Ban Tiếp thị chuyên nghiên cứu thị trường
và định ra chiến lược. Mặc dù Boston Beer còn kém chính thức và kém tinh vi
hơn đối thủ vượt đẳng cấp Anheuser-Busch của mình, nhưng họ cũng đã áp dụng
một số công cụ được dùng ở các công ty quản lý kiểu tiếp thị chuyên nghiệp.
 Tiếp thị trong nội bộ: nhiều công ty lớn và thành danh đã lâu nhận thấy họ đang bị
bế tắc nơi hình thức tiếp thị bài bản. Họ điều nghiên các chỉ số Nielsen, rà soát
những báo cáo nghiên cứu thị trường, và cố tinh chỉnh những chiến lược và
chương trình tiếp thị cạnh tranh của họ. Những công ty này đôi khi đánh mất sức
sáng tạo cùng niềm đam mê tiếp thị mà thoạt đầu họ đã từng có. Giờ đây họ cần
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
11
Biên dịch: Lê Việt Ánh

phải tái lập ngay bên trong công ty cái tinh thần và hành động doanh thương mà
đã giúp họ thành công trước đó. Họ cần khuyến khích sáng kiến và “tinh thần
doanh thương” trong phạm vi nội bộ. Họ cần làm tươi mới lại những chiến lược
tiếp thị của họ và thử nghiệm những phương sách mới mẻ. Các giám đốc thương
hiệu và sản phẩm của họ cần bước hẳn ra ngoài phòng giấy, khởi sự sống với
khách hàng, và hình dung ra những cách thức mới và sáng tạo để tăng thêm giá trị
cho cuộc sống khách hàng.

Căn bản ở đây là có nhiều phương sách để phát triển chiến lược tiếp thị cạnh tranh hiệu
quả. Sẽ luôn có căng thẳng giữa phía bài bản và phía sáng tạo của công tác tiếp thị. Điều
dễ làm nhất là học tập phía tiếp thị bài bản, mà đã chiếm phần lớn chú tâm của ta trong
cuốn sách này. Nhưng chúng ta cũng đã nhận thấy sức sáng tạo và lòng đam mê tiếp thị
nơi các chiến lược của nhiều công ty mà ta đã nghiên cứu – bất kể nhỏ hay lớn, mới thiết
lập hay đã thành danh – đã giúp xây đắp và duy trì sự thành công nơi chốn thương
trường. Xin hãy ghi nhớ điều này khi chúng ta xem xét tiếp ngay bây giờ những chiến
lược tiếp thị cạnh tranh rộng rãi mà các công ty có thể sử dụng.
Những chiến lược cạnh tranh cơ bản
Cách đây hơn hai thập kỷ, Michael Porter đề xuất bốn chiến lược định vị cạnh tranh cơ
bản mà các công ty có thể noi theo – trong đó có ba chiến lược giành thắng lợi và một
chiến lược sẽ dẫn tới thảm bại. Ba chiến lược thắng lợi gồm có:
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
12
Biên dịch: Lê Việt Ánh

 Dẫn đầu tổng chi phí: Ở đây công ty hoạt động tích cực để đạt được mức phí tổn
sản xuất và phân phối thấp nhất. Phí tổn thấp cho phép công ty ra giá thấp hơn đối
thủ cạnh tranh và giành được một thị phần lớn. Các công ty như Texas
Instruments, Dell, và Wal-Mart là những nhà thi hành hàng đầu của chiến lược
này.
 Dị biệt hoá: Ở đây công ty tập trung tạo ra một loạt các chương trình tiếp thị và
sản phẩm dị biệt để trở thành nhà dẫn đầu trong ngành. Phần lớn khách hàng ưa
thích sở hữu nhãn hiệu này nếu giá cả không đắt lắm. IBM và Catepillar noi theo
chiến lược này ở lần lượt các sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin và thiết bị
xây dựng hạng nặng.
 Tập trung: Ở đây công ty tập trung nỗ lực phục vụ một số phân khúc thị trường
cho thật tốt chứ không theo đuổi toàn bộ thị trường. Thí dụ như Ritz-Carlton tập
trung vào con số 5 phần trăm khách lữ hành công ty và khách lữ hành nhàn hạ.
Nhà sản xuất kính AFG Industries tập trung vào người dùng loại kính pha và kính
màu. Công ty sản xuất 70 phần trăm loại kính dành cho nắp lò vi ba và 75 phần
trăm kính cửa phòng tắm và kính trải bàn đặt ở sân nhà. Tương tự, hãng Hohner
nắm một tỷ lệ đáng kinh ngạc là 85 phần trăm thị trường khẩu cầm.
Công ty nào theo đuổi một chiến lược rõ ràng – một trong những chiến lược nêu trên – sẽ
có khả năng hoạt động có hiệu suất cao. Hãng nào mà thực hiện chiến lược ấy tốt nhất sẽ
tạo ra được lợi nhuận nhiều nhất. Nhưng công ty nào mà không theo đuổi một chiến lược
rõ ràng – những kẻ đứng phân vân giữa đường – thì chắc chắn làm ăn thất bát. Các hãng
Sears, Holiday Inn, và Kmart đã giáp mặt với thời khốn khó bởi vì họ đã không nổi lên
xuất sắc là hãng có phí tổn thấp nhất, có giá trị mà khách hàng cảm nhận là cao nhất, hay
phục vụ một phân khúc thị trường nào đó một cách tốt nhất. Những kẻ đứng phân vân
giữa đường cố gắng cho được tốt ở tất cả mọi mặt chiến lược, nhưng lại kết thúc không
tốt lắm ở mặt nào cả.
Gần đây hơn có hai nhà tư vấn thị trường là Michael Treacy và Fred Wiersema đưa ra
một cách phân loại mới các chiến lược tiếp thị cạnh tranh. Họ đề xuất công ty nên đạt
được vị thế dẫn đầu bằng cách mang lại giá trị ưu việt cho khách hàng của họ. Các công
ty có thể theo đuổi bất kỳ chiến lược nào trong ba chiến lược sau – được gọi là các kỷ luật
giá trị - nhằm mang lại được giá trị ưu việt cho khách hàng.
 Xuất sắc trong vận hành: công ty cung cấp giá trị ưu việt bằng cách dẫn đầu
ngành ở hai mặt giá cả và sự tiện lợi. Họ hoạt động để giảm phí tổn và để tạo ra
một hệ thống trao tay giá trị gọn gàng và hiệu quả cho khách hàng. Họ phục vụ
khách hàng muốn có những sản phẩm hoặc dịch vụ đáng tin cậy có chất lượng
cao, mà lại muốn có giá rẻ và dễ mua. Các thí dụ gồm có các hãng Wal-Mart,
Washington Mutual, Southwest Airlines, và Dell.
 Mật thiết với khách hàng: công ty cung cấp giá trị ưu việt bằng cách tạo phân
khúc thị trường của nó một cách chính xác và bằng cách trau chuốt sản phẩm hoặc
dịch vụ của họ để tương hợp chính xác với nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Họ
chuyên sâu thoả mãn những nhu cầu khách hàng độc đáo thông qua một mối quan
hệ khăng khít với khách hàng và một kiến thức mật thiết về khách hàng. Họ xây
dựng những cơ sở dữ liệu khách hàng thật chi tiết để phân khúc và để đặt mục
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
13
Biên dịch: Lê Việt Ánh

tiêu, và trao trọn quyền cho bộ phận tiếp thị để họ đáp ứng kịp thời với những nhu
cầu khách hàng. Những công ty mật thiết với khách hàng luôn phục vụ loại khách
hàng mà sẵn lòng trả giá cao để có được chính xác thứ họ muốn. Công ty này sẽ
làm gần như mọi điều nhằm xây đắp lòng trung thành nơi khách hàng dài hạn và
nhằm nắm bắt những giá trị mà được khách hàng trân trọng cả đời người. Các thí
dụ bao gồm các hãng Nordstrom, Ritz-Carlton, Sony, Lexus, American Express,
và British Airways.
 Dẫn đầu sản phẩm: công ty cung cấp giá trị ưu việt bằng cách liên tục chào mời
một dòng các sản phẩm hoặc dịch vụ mũi nhọn. Họ nhắm làm sao cho sản phẩm
mang tính cạnh tranh của chính họ trở nên chóng lỗi thời. Những công ty dẫn đầu
sản phẩm thường rất cởi mở với ý tưởng mới, không ngừng theo đuổi những giải
pháp tân kỳ, và tích cực lao động để đưa sản phẩm ra thị trường thật nhanh chóng.
Họ phục vụ nhóm khách hàng muốn sản phẩm và dịch vụ tân kỳ nhất, bất chấp
chi phí về giá cả hay cả sự bất tiện. Thí dụ gồm có hai hãng Intel và Microsoft.
Một số công ty theo đuổi đồng thời hai hoặc cả ba kỷ luật giá trị mà rất thành công. Thí
dụ như hãng FedEx rất giỏi ở cả hai mặt hoạt động xuất sắc và mật thiết khách hàng. Tuy
nhiên, những công ty như thế quả hơi hiếm – rất ít công ty có thể đạt tốt ở hai trong số ba
kỷ luật giá trị trên đây. Nếu cố gắng tốt tất cả ở ba mặt kỷ luật giá trị nêu trên thì công ty
thường kết thúc ở chỗ không tốt ở mặt nào cả.
Treacy và Wiersema nhận thấy rằng những công ty hàng đầu thường tập trung vào một
kỷ luật giá trị duy nhất mà thôi rồi nỗ lực làm cho nó thật xuất sắc, trong khi chỉ cần đáp
ứng các tiêu chuẩn ngành ở hai mặt còn lại là đủ. Những công ty như vậy thiết kế toàn bộ
mạng lưới chuyển trao giá trị để chuyên tâm hỗ trợ cho mặt kỷ luật đã được chọn mà thôi.
Thí dụ như Wal-Mart biết rằng mật thiết khách hàng và dẫn đầu sản phẩm là quan trọng.
So với những nhà ưa chiết khấu khác, như là Kmart, thì công ty Wal-Mart cung ứng dịch
vụ khách hàng rất tốt và một loạt sản phẩm chọn lọc xuất sắc. Tuy thế, nó vẫn chưa cung
ứng dịch vụ khách hàng tốt và sản phẩm xuất sắc bằng Nordstrom hay Eddie Bauer, hai
công ty chuyên theo đuổi kỷ luật mật thiết khách hàng. Thay vào đó, Walmart mê mải tập
trung vào mặt vận hành xuất sắc – vào việc giảm phí tổn và sắp xếp quy trình đặt hàng-
trao hàng để mang tiện lợi cho khách hàng giúp họ mua được đúng sản phẩm thích hợp
với giá rẻ nhất.
Tương tự, nhóm khách sạn Ritz-Carlton cũng muốn có hiệu quả và muốn sử dụng những
công nghệ mới nhất. Nhưng điều thật sự khiến cho chuỗi khách sạn này nổi bật chính là
sự mật thiết khách hàng. Ritz-Carlton tạo ra những kinh nghiệm được thiết kế theo ý
thích khách hàng nhằm o bế khách hàng của họ:
Đăng ký vào bất kỳ khách sạn Ritz-Carlton nào khắp trên thế giới, quý khách sẽ
kinh ngạc khi thấy nhân viên khách sạn rất giỏi đoán được nhu cầu dù nhỏ nhất
của mình. Không cần phải hỏi, họ dường như biết rằng quý khách muốn một
phòng không hút thuốc có giường cỡ lớn, một cái gối không gây dị ứng, và bữa ăn
sáng với một tách cà-phê không có chất ca-fê-in ngay trong phòng. Làm sao mà
Ritz-Carlton làm nên được điều kỳ diệu này? Ngay tại trung tâm của hệ thống là
một cơ sở dữ liệu khách hàng khổng lồ có chứa thông tin thu thập được qua các
nhận xét của những nhân viên khách sạn. Mỗi ngày, những nhân viên khách sạn –
từ những người trực ở bàn ở khách sảnh cho đến những người duy tu và dọn dẹp –
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
14
Biên dịch: Lê Việt Ánh

thầm kín ghi lại những thói quen độc đáo, những ý thích, những ác cảm của mỗi
khách trọ trên những tấm phiếu nhỏ gọi là “sở thích của khách”. Những nhận xét
này sau đó được chuyển đến một “cơ sở dữ liệu sở thích khách hàng” trong khắp
công ty. Mỗi buổi sáng, một “sử gia khách hàng” tại mỗi khách sạn xem lại hồ sơ
của tất cả những người mới đến mà trước đây đã từng ở tại một trong những
khách sạn của nhóm Ritz-Carlton và chuẩn bị một danh sách đề nghị thêm những
điểm chấm phá mà có thể làm cho mọi khách hàng đều khoan khoái. Khách trọ đã
đáp ứng mạnh mẽ với món dịch vụ thị-trường-của-một như thế. Kể từ khi khai
trương hệ thống lịch sử khách trọ, Ritz-Carlton đã đẩy lượng khách quen lưu trú
lên 23 phần trăm. Một điều đáng kinh ngạc là 95 phần trăm số khách lúc từ giã
phát biểu rằng thời gian ở trọ của họ tại khách sạn quả thật là một kinh nghiệm vô
cùng đáng nhớ.
Phân loại chiến lược cạnh tranh thành ra kỷ luật giá trị cũng là điều hay. Phương pháp
này định nghĩa chiến lược tiếp thị như là sự chuyên tâm theo đuổi việc trao giá trị ưu việt
cho khách hàng. Mỗi kỷ luật giá trị đều xác định ra một cách thức cụ thể để xây dựng
những mối quan hệ khách hàng bền vững.
Vị thế cạnh tranh
Những công ty cạnh tranh trong một thị trường mục tiêu nào đó, vào một thời điểm nào
đó, đều có khác nhau nơi mục đích và tài nguyên. Một số công ty thì lớn, một số thì nhỏ.
Một số có nhiều tài nguyên, một số thì lại bị kẹt tiền. Một số thì lâu đời và đã xác lập,
một số thì mới và còn bở ngỡ. Một số thì phấn đấu để tăng trưởng thị phần cho nhanh,
một số thì nhắm tới lợi nhuận lâu dài. Và những công ty ấy đều chiếm những vị thế cạnh
tranh khác nhau nơi thị trường mục tiêu.
Bây giờ chúng ta hãy xem xét các chiến lược cạnh tranh dựa trên những vai trò của các
công ty đóng nơi chốn thị trường mục tiêu – hãng dẫn đầu ngành, hãng thách thức, hãng
ăn theo, hay hãng hoạt động mảng nhỏ. Giả sử có một ngành chứa những công ty như cho
thấy ở Hình 17.3. Bốn mươi phần trăm thị trường nằm trong tay của hãng dẫn đầu
ngành, là công ty có thị phần lớn nhất. Ba mươi phần trăm là nằm trong tay của các hãng
thách thức, là những công ty á quân đang ráo riết tranh đua để gia tăng thị phần. Hai
mươi phần trăm nằm trong tay của những hãng ăn theo, cũng là những công ty theo sát
sau đó mà cũng muốn nắm thị phần nhưng không muốn gây xáo trộn cho thị trường.
Mười phần trăm còn lại là nằm trong tay của những hãng hoạt động trong mảng thị
trường hạn hẹp, phục vụ cho những phân khúc mà các hãng khác không theo đuổi. Bảng
17.1 cho thấy các chiến lược thị trường cụ thể dành cho các hãng dẫn đầu thị trường,
hãng thách thức, hãng ăn theo, và hãng hoạt động mảng hạn hẹp. Tuy vậy ta cần nhớ rằng
những phân loại kiểu này không áp dụng cho nguyên một công ty, mà chỉ áp dụng cho vị
thế của công ty trong một ngành cụ thể nào đó. Những công ty lớn như IBM, Microsoft,
Procter & Gamble, hoặc Disney có thể là những hãng dẫn đầu ở một số thị trường lại
đồng thời là hãng hoạt động mảng hạn hẹp ở những thị trường khác. Thí dụ, Procter &
Gamble dẫn đầu trong nhiều phân khúc, như nước rửa chén và bột giặt, tã lót dùng một
lần, và dầu gội đầu. Thế nhưng nó lại thách thức hãng Lever trong lĩnh vực xà-phòng rửa
tay và Kimberly-Clark ở mặt hàng khăn giấy. Những công ty như thế thường sử dụng
những chiến lược khác nhau cho những đơn vị kinh doanh hay sản phẩm khác nhau, tùy
vào tình hình cạnh tranh của mỗi lĩnh vực.

Xem chi tiết: Tạo lợi thế cạnh tranh