Khi thành phố Hồ Chí Minh trở thành trung tâm tài chính quốc tế của
khu vực, nơi đây sẽ trở thành môi trờng lý tởng để các ngân hàng thơng mại
quốc doanh tiếp cận, giao dịch với khách hàng quốc tế và dần dần vơn lên trở
thành các ngân hàng thơng mại quốc tế.
Kế hoạch phát triển ra ngoài biên giới quốc gia
Các ngân hàng thơng mại quốc doanh cần có kế hoạch phát triển ra ngoài
biên giới quốc gia. Đây là điều tất yếu trong quá trình phát triển một ngân hàng
hiện đại. Tuy nhiên trong bối cảnh kinh tế của ta hiện nay đặt ra cho các ngân
hàng nhiều mối quan tâm: liệu con đờng đi, mô hình kinh tế nh thế nào, thì phù
hợp.
Điều đầu tiên, nhà nớc cần đề ra cơ sở pháp lý cho các hoạt động đầu t
hoặc cung cấp dịch vụ của ngân hàng ra nớc ngoài. Mục đích là làm cho các
ngân hàng nói riêng và các định chế tài chính nói chung có thể tiếp cận tới các
thị trờng khu vực và thế giới có hiệu quả.
Thứ hai là các ngân hàng cần quan tâm đến các mô hình kinh tế. Nớc ta
với chủ trơng mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới, việc xây dựng các ngân
hàng thơng mại quốc doanh thành các ngân hàng mạnh có khả năng hoạt động
trên phạm vi khu vực và toàn cầu đã trở thành yêu cầu thực tiễn, tuy nhiên xây
dựng các ngân hàng thơng mại quốc doanh thành các ngân hàng quốc tế theo
mô hình nào, bớc đi nh thế nào là vấn đề chúng ta cần nghiên cứu thử nghiệm,
rút kinh nghiệm và hoàn thiện dần. Khác với các ngân hàng quốc tế của các nớc
phát triển mục tiêu tìm kiếm thị trờng ở bên ngoài lãnh thổ quốc gia là nhằm
chuyển vốn d thừa tại chính quốc sang các nớc kém phát triển hơn để nhằm mục
tiêu cuối cùng là tối đa hoá lợi nhuận. Mục tiêu trớc hết của các ngân hàng quốc
doanh Việt nam phát triển ra ngoài phạm vi quốc gia phải đóng vai trò trung
gian chuyển vốn từ các trung tâm tài chính về trong nớc nhằm góp phần công
nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nớc. Khi chúng ta phát triển ra ngoài một cách
quá vội vàng, với trình độ của một ngời có thể nói là học nghề nh chúng ta,
thất bại nặng nề là cái có thể thấy đợc. Chính vì vậy, chiến lợc đề ra là chắc
72
chắn, vừa làm vừa học hỏi, đúc rút kinh nghiệm của những nớc đi trớc từ đó đề
ra sách lợc đúng đắn cho mình
Thứ ba là các ngân hàng đa ra kế hoạch phát triển trở thành Ngân hàng
quốc tế của riêng mình. Trong dự thảo chiến lợc đến năm 2010 của một số
Ngân hàng thơng mại quốc doanh có ghi phấn đấu đến năm 2010 ngân hàng sẽ
trở thành một ngân hàng quốc tế trong khu vực. Mục tiêu là nh vậy, nhng điều
quan trọng là các ngân hàng thơng mại quốc doanh Việt nam phải có những bớc
đi thích hợp, chuẩn bị các tiền đề cần thiết để đạt đợc mục tiêu đã đề ra. Thời
gian để các ngân hàng thơng mại quốc doanh Việt Nam chuẩn bị các điều kiện
để hội nhập với cộng đồng tài chính trong khu vực và toàn cầu không còn nhiều
nữa. Phù hợp theo những mốc thời gian mà chúng ta cam kết với các tổ chức
nh: AFTA, APEX và WTO, các Ngân hàng thơng mại quốc doanh cần đặt ra
các lịch trình phát triển ra bên ngoài nh sau:
- Ngân sách hàng năm để trả cho ngân hàng
- Sử dụng nguồn vốn của quỹ dự phòng rủi ro để tiến hành xử lý bớt nợ
xấu, làm trong sạch bảng tổng kết tài sản
- Đa ra các kế hoach tốt để tổ chức việc khai thác tài sản thế chấp, tài sản
cầm cố nh tổ chức cho thuê, bán, khoán sử dụng
- Tăng cờng làm tốt qui trình thẩm định, xét duyệt cho vay một cách cẩn
trọng dựa trên cơ sở tính khả thi của dự án, của phơng án kinh doanh
Bên cạnh việc tích cực xử lý nợ xấu, các ngân hàng cũng phải đề ra
những chiến lợc tăng cờng sức mạnh tài chính. Chỉ khi qui mô vốn của ngân
hàng lớn mới có thể phát triển dịch vụ ngân hàng quốc tế. Nguồn vốn có thể
tăng thêm từ việc trình xin Chính phủ (Một khoản khá lớn và rất quan trọng nếu
xin đợc). Trong khi chờ đợi, ngân hàng cần tích cực mở rộng nguồn thu, tăng
lợi nhuận thậm chí có thể đi vay nếu cảm thấy cần thiết.
Cơ cấu lại tổ chức hệ thống mở rộng mạng l ới
Cùng với các giải pháp cải thiện tình hình tài chính, các ngân hàng cần
xây dựng và mở rộng mạng lới hoạt động cả ở trong nớc cũng nh ngoài nớc, tạo
điều kiện đa dịch vụ ngân hàng đến gần với khách hàng. Về cơ bản, ở trong nớc
73
các ngân hàng thơng mại quốc doanh đã có mạng lới rộng khắp cả nớc nhng so
với yêu cầu ngày càng cao của đời sống kinh tế đã phát triển nh vũ bão cũng nh
yêu cầu của hội nhập kinh tế thì cha đáp ứng đợc, đặc biệt là mạng lới ở nớc
ngoài.
Tái cơ cấu tổ chức theo đối tợng khách hàng kết hợp với sản phẩm. Điều
quan trọng là các ngân hàng thơng mại cần có một mô hình tổ chức khoa học,
hoạt động có hiệu quả, hớng tới chiến lợc phát triển thành ngân hàng đa năng.
Cơ cấu tổ chức phòng ban hiện nay tỏ ra lỗi thời không đáp ứng đợc đòi hỏi
này. Mô hình đối tợng khách hàng kết hợp với sản phẩm (mà đang đợc
Vietcombank thử nghiệm) tỏ ra đáp ứng đợc đòi hỏi của môi trờng kinh tế mới.
Theo mô hình này, cấu trúc phòng ban đợc phân theo 4 khối cơ bản : Khối bán
lẻ (retail banking - Từ nay đến năm 2005, các ngân hàng thơng mại quốc doanh
cải tổ mạnh mẽ về cơ cấu , tổ chức và hoạt động để trở thành các doanh nghiệp
vững mạnh tại thị trờng trong nớc đồng thời cử cán bộ nghiên cứu, khảo sát thị
trờng nớc ngoài đặc biệt là khảo sát cơ hội kinh doanh tại Singapore và
Hongkong ;
- Sau năm 2005 sẽ mở chi nhánh hoặc công ty con ở Singapore hoặc
Hongkong và các nớc trong khu vực và trở thành ngân hàng quốc tế khu vực;
- Sau năm 2010 sẽ mở chi nhánh hoặc công ty con tại thị trờng London
hoặc New York và trở thành Ngân hàng quốc tế toàn cầu.
3.Từng ngân hàng phải đa ra và thực hiện tốt đề án tái cơ cấu của mình
Xét về mặt cơ chế hoạt động thì các ngân hàng TMQD Việt nam đều
không hiệu quả. Muốn nâng cao đợc chất lợng dịch vụ nói chung và dịch vụ
ngân hàng quốc tế nói riêng, thì mỗi ngân hàng phải tiến hành tái cơ cấu lại.
Muốn vậy thì đề án tái cơ cấu phải khoa học, có tính khả thi và đạt hiệu quả cao
khi thực hiện và hơn nữa phải đợc chinh phủ phê duyệt.
Mục tiêu quan trọng hàng đầu là cơ cấu lại tình hình tài chính.
Một trong những vấn đề nhức nhối nhất đối với các ngân hàng TMQD
Việt nam hiện nay là vấn đề nợ xấu. Để xử lý nợ xấu, mỗi ngân hàng cần xây
dựng đề án xử lý nợ tồn đọng
74
Nợ của Ngân sách nhà nớc có thể yêu cầu Bộ Tài chính đa vào kế hoạch
chi Ngân hàng); Khối phục vụ doanh nghiệp (corperate banking); Khối định chế
tài chính (financial institution) và Khối quản lý vốn (treasury). Khách hàng
thuộc đối tợng phục vụ của khối nào sẽ đợc cung cấp các dịch vụ ngân hàng đặc
thù phù hợp với họ thông qua một đầu mối duy nhất, Hỗ trợ cho hoạt động của
các bộ phận trên là Khối hỗ trợ bao gồm các phòng, bộ phận hậu cần/hành
chính/tham mu với nhiệm vụ đảm bảo cho các khối kinh doanh vận động thông
suốt. Với việc thực hiện tốt tổ chức hoạt động của ngân hàng, tiến tới hình thanh
văn hoá kinh doanh/quản lý rõ ràng.
Nâng cao hiệu quả quản lý và tăng cờng kỹ năng quản trị rủi ro.
Cách tốt nhất để nâng cao hiệu lực quản trị của Ban lãnh đạo đó là tiếp
cận và vận dụng tốt mô hình quản lý ngân hàng hiện đại. Để làm đợc nh vậy,
các ngân hàng cần lập ra Uỷ ban quản lý rủi ro và hội đồng quản lý tài sản nợ,
tài sản có. Để có đợc lý luận tốt nhất về quản trị ngân hàng, các ngân hàng nên
nhờ các nhà t vấn quốc tế, Ngân hàng Thế giới trợ giúp hoàn thành cuốn Cẩm
nang quản trị rủi ro ngân hàng của riêng mình
Tăng cờng tính minh bạch, nâng cao năng lực kiểm tra/kiểm toán nội bộ,
đảm bảo an toàn và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh
Muốn có đợc sự phát triển mọi mặt của ngân hàng , Bộ phận kiểm
tra/kiểm toán nội bộ phải đợc kiện toàn và chú trọng phát triển một cách tơng
ứng nhằm đảm bảo tính tuân thủ đối với yêu cầu của Ngân hàng Nhà nớc và các
điều kiện pháp lý khác. Hoạt động kiểm toán nội bộ của NHTMQD hiện nay
bộc lộ nhiều điểm bất hợp lý, dẫn đến làm giảm hiệu quả kiểm toán nội bộ.
Muốn vậy các NHTMQD cần:
- Nghiên cứu để áp dụng các chuẩn mực và phơng pháp kế toán hiện đại
theo tiêu chuẩn quốc tế vào hoạt động kiểm toán của ngân hàng mình. Muốn
vậy các ngân hàng nên nhờ sự trợ giúp của các tổ chức quốc tế, tích cực mở các
cuộc hội thảo để cuối cùng có thể xây dựng đợc một Cẩm nang về kiểm
tra/kiểm toán nội bộ hoàn thiện nhất có thể
75
- Đầu t đúng mức vào việc phát triển đội ngũ nhân viên kiểm toán nội bộ,
có thể gửi đi đào tạo ở nớc ngoài những nhân viên cũ có năng lực, tuyển nhân
viên mới là các sinh viên xuất sắc, sa thải những nhân viên đã vi phạm, biển thủ
hoặc có năng lực kém. Ngoài ra các ngân hàng cần chú trọng tới đầu t vào ph-
ơng tiện hiện đại phục vụ tốt cho công tác kiểm toán. Một điều rất quan trọng
đó là các lãnh đạo ngân hàng cần phải đa ra các mục tiêu, định hớng chiến lợc
cho công tác kiểm toán nội bộ của ngân hàng mình; nên chú trọng vào việc xem
xét đánh giá, phát hiện và đề xuất các phơng án để phòng ngừa các rủi ro tiềm
ẩn
Tiếp tục đổi mới công nghệ, đa nhiều tiện ích ngân hàng mới vào phục vụ
khách hàng
Nền kinh tế đất nớc nói chung và ngân hàng nói riêng đang trong quá
trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới do đó vấn đề phát triển công nghệ mang
tính sống còn. Với tình hình công nghệ ngân hàng hiện nay, chúng ta còn quá
lạc hậu so với khu vực, cha đáp ứng đợc đòi hỏi của hội nhập. Để chủ động hội
nhập, các ngân hàng cần mở rộng đầu t nâng cấp hệ thống tin học, tổ chức nối
mạng trực tuyến giữa các chi nhánh với Hội Sở chính. Tăng cờng đầu t, ứng
dụng các công nghệ tiên tiến nh ngân hàng điện tử, máy ATM, hệ thống quản lý
thông tin MIS, máy móc chuyên dụng phục vụ cho kinh doanh tiền tệ, chứng
khoán
Tăng cờng bồi dỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ
Nhân tố quyết định cho thành công luôn là nhân tố con ngời. Việc đào
tạo, bồi dỡng cán bộ phải đợc coi là nền tảng của sự phát triển. Các ngân hàng
nên thờng xuyên:
- Tổ chức nhiều lớp đào tạo, đào tạo lại cán bộ thông qua các hội nghị
chuyên đề, lớp tập huấn trong nớc và các khoá học ngắn, dài ngày ở nớc ngoài.
Đặc biệt các ngân hàng nên phối hợp với các ngân hàng nổi tiếng nớc ngoài nh
Citibank hay tổ chức quốc tế nh World bank tổ chức nhiều hội thảo chuyên đề
76
- Tổ chức kiểm tra, sát hạch đánh giá trình độ của cán bộ tre để có kế
hoạch đào tạo, bồi dỡng cho nhu cầu trớc mắt cũng nh dài lâu. Chú trọng nâng
cao trình độ ngoại ngữ, tin học của cán bộ.
- Tổ chức thi tuyển nhân viên một cách nghiêm minh để có thể tuyển
chọn những ngời xứng đáng, đủ năng lực phẩm chất.
4. Các ngân hàng thơng mại quốc doanh cần biết cách lựa chọn thị trụứng
mục tiêu và xây dựng chiến lợc marketing
Trong kinh doanh hiện đại, việc thành công hay thất bại phụ thuộc rất
nhiều vào công tác marketing. Nhìn chung ở Việt nam, các doanh nghiệp cha
hiểu rõ hết đợc vai trò to lớn của marketing. Vấn đề đặt ra ở đây là khi phát
triển dịch vụ ngân hàng quốc tế, các ngân hàng thơng mại phải lựa chọn cho
mình đợc thị trờng mục tiêu tốt nhất để ngân hàng tập trung nguồn lực của mình
đúng thị trờng, qua đó khai thác hiệu quả nguồn lực hiện có. Sau đây là ứng
dụng của marketing trong ngân hàng.
Bớc 1: Đánh giá các đoạn thị trờng
Mục đích của đánh giá là xác định mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị tr-
ờng trong việc thực hiện các mục tiêu của ngân hàng. Khi đánh giá các đoạn thị
trờng các ngân hàng thờng phải
Đánh giá qui mô và sự tăng trởng của đoạn thị trờng ( đợc coi là hiệu quả
khi qui mô của nó phaỉ đủ lớn để thực hiện bù đắp chi phí không chỉ ở hiện tại
mà cả trong tơng lai ). Để thực hiện công việc này các ngân hàng thờng thu thập
thông tin về doanh số cho vay, doanh số huy động vốn, các yếu tố tác động đến
nhu cầu dịch vụ ngân hàng.
Phân tích tính hấp dẫn của từng đoạn thị trờng. Một đoạn thị trờng đợc
coi là không hấp dẫn nếu ở đó có sự cạnh tranh gay gắt và ngân hàng phaỉ đối
mặt với nhiều thách thức nh: thách thức từ sự gia nhập hay rút lui của các
NHTM, TCTD khác; Thách thức do việc xuất hiện nhiều dịch vụ ngân hàng
mới; thách thức từ phía khách hàng ( khách hàng có quyền đòi hỏi về giá, chất
lợng dịch vụ, ngân hàng cung cấp )
77
Phù hợp với các mục tiêu và khả năng của ngân hàng. Một đoạn thị trờng
hấp dẫn nhng vẫn có thể bị loại bỏ nếu chúng không phù hợp với mục tiêu và
khả năng của ngân hàng.
Bớc 2: Lựa chọn thị trờng mục tiêu
Tức là lựa chọn đoạn thị trờng bao gồm những khách hàng có nhu dịch
vụ ngân hàng lớn nhất mà ngân hàng có khả năng đáp ứng tốt hơn đối thủ cạnh
tranh và đạt đợc mục tiêu đề ra Mô hình thờng dùng là mô hình SWOT
Các yếu tố nội lực Điểm mạnh Điểm yếu
ngân hàng
Các yếu tố bên ngoài Cơ hội Thách thức
ngân hàng
Nội dung của SWOT là phân tích đánh giá từng đoạn thị trờng theo bốn
nhóm: điểm yếu; cơ hội; thách thức
- Điểm mạnh: của ngân hàng đợc xem nh bất cứ kỹ năng đặc biệt nào đó
hay khả năng cạnh tranh của một ngân hàng có tác dụng giúp ngân hàng đạt đ-
ợc mục tiêu đề ra một cách nhanh chóng. Những điểm mạnh thờng là kỹ năng
đặc biệt trong phát triển dịch vụ ngân hàng, kinh nghiệm tổ chức quản lý, trình
độ cán bộ nhân viên, hình ảnh văn hoá kinh doanh
- Điểm yếu: đợc hiểu một cách đơn giản là những hạn chế trong tổ chức
hoạt động, thiếu kinh nghiệm .
- Cơ hội: những yếu tố của môi trờng bên ngoài tạo ra các điều kiện
mang lại lợi thế cho ngân hàng
- Thách thức: là bất cứ thay đổi nào đó của môi trờng kinh doanh gây cản
trở trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng
Trên thực tế, có những thay đổi vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với
hoạt động ngân hàng hoặc là cơ hội với ngân hàng này lại là thách thức với
ngân hàng khác, do đó các ngân hàng cần phải thờng xuyên phân tích, đánh giá
toàn diện kỹ lỡng chủ động đa ra các biện pháp phù hợp.
78
Sự
phù
hợp
Chuyển đổi
Chuyển đổi
Bớc 3: Đa ra phơng án lựa chọn thị trờng mục tiêu thích hợp
Dựa trên mô hình phân tích SWOT, lãnh đạo ngân hàng đa ra quyết định
lựa chọn thị trờng mục tiêu theo các phơng án:
Tập trung vào một đoạn thị trờng duy nhất
Chuyên môn hoá theo tuyển chọn
Chuyên môn hóa theo khách hàng
Bao phủ toàn bộ thị trờng
Chuyên môn hoá theo sản phẩm dịch vụ
Bớc 4: Lựa chọn chiến lợc Marketing phù hợp
Căn cứ vào tính hấp dẫn của đoạn thị trờng, khả năng tăng trởng, lợi
nhuận kỳ vọng, nguồn lực của ngân hàng, đặc điểm nguồn lực của ngân hàng
nói chung, chiến lợc Marketing của đối thủ, lãnh đạo ngân hàng đa ra chiến lợc
Marketing phù hợp với từng đoạn thị trờng vào từng thời điểm nhất định.
Dựa trên phân tích mô hình SWOT, ta có thể thấy các NHTMQD trớc
mắt cần tập trung vào thị trờng ASEAN, với những lý do sau:
- Tại hôi nghị thợng đỉnh ASEAN 6 diễn ra tại Hà Nội cuối năm 1998,
các nhà lãnh đạo ASEAN đã thông qua văn kiện hành động Hà Nội gồm 10 chủ
đề hợp tác đợc thực hiện trong 6 năm từ 1999-2004. Liên quan đến lĩnh vực
ngân hàng, chơng trình hành động đề ra các nhiệm vụ, đề án nghiên cứu cụ thể
bao gồm : Nghiên cứu về sử dụng đồng tiền ASEAN, thiết lập có trình tự quá
trình tự do hoá tài khoản vốn, hệ thống tiền tệ và tỉ giá hối đoái ASEAN, nghiên
cứu giảm thiểu tác động của nguồn vốn ngắn hạn, tiêu chuẩn về công khai tài
chính .Điều này đem lại cơ hội to lớn hơn bao giờ hết đối với các ngân hàng
thơng mại quốc doanh Việt nam trong quá trình hớng hoạt động kinh doanh ra
ngoài biên giới
- Cùng với các cam kết trong lĩnh vực tài chính, các nớc trong ASEAN
đang cùng nhau nỗ lực hớng tới hình thành Khu vực mậu dịch tự do ASEAN,
theo nguyên lý theo chân khách hàng các NHTMQD cần nhanh chóng ngay
từ bây giờ đẩy xúc tiến việc kinh doanh tại thị trờng ASEAN
- Việc hợp tác ngân hàng trong ASEAN đang đợc thực hiện mạnh mẽ
hơn bao giờ hết, một diễn đàn độc lập cho các NHTW ở cấp phó thống đốc ,
79
một cơ chế giám sát ASEAN với mục tiêu đa ra một hệ thống cảnh báo sớm
nhằm tăng cờng sự ổn định về kinh tế vĩ mô và hệ thống tài chính đã đợc thiết
lập. Ngoài ra còn rất nhiều chơng trình hợp tác khác trong lĩnh vực tài chính
nhằm tiến tới hội nhập về tiền tệ và cuối cùng là một đồng tiền chung.
- Hiệp định khung về dịch vụ trong ASEAN sẽ làm giảm bớt các hạn chế
đối với dịch vụ tài chính, mở rộng mức độ tự do hoá cả về chiều rộng lẫn chiều
sâu vợt ra ngoài những cam kết đã đợc đa ra trong WTO, tiến tới tự do hoá
hoàn toàn vào năm 2020. Hiện tại, NHNN Việt nam đã đa ra cam kết về dịch vụ
ngân hàng trên cơ sở pháp lý hiện hành với 5 nghiệp vụ ngân hàng: nhận tiền
gửi, cho vay, cho thuê tài chính và thanh toán chuyển tiền, bảo lãnh ngân hàng.
- ASEAN cũng là một trung tâm tài chính của thế giới, cho nên những
thách thức do các đối thủ cạnh tranh từ khắp trên thế giới hoạt động ở đây đem
lại là không nhỏ. Tuy nhiên, chính đây lại đem lại cơ hội cho các NHTMQD
Việt nam lấy làm bàn đạp tiến ra các thị trờng khác. Mặt khác, vấn đề không
phải là thách thức mà là tơng quan giữa thách thức và cơ hội
- Xét về mặt sức mạnh và điểm yếu, thì rõ ràng các NHTMQD Việt nam
điểm yếu nhiều hơn điểm mạnh, chính vì vậy phải lựa chọn thị trờng không quá
sức mình nhiều mà lại có tiềm năng tăng trởng trong tơng lai. Thị trờng ASEAN
tỏ ra là phù hợp nhất.
5. Đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng thơng mại quốc tế.
Đối với ngân hàng thơng mại, đa dạng hoá nghiệp vụ là việc ngân hàng
thực hiện kinh doanh nhiều nghiệp vụ khác nhau, tạo ra sự phong phú, đa dạng
trong toàn bộ các dịch vụ tài chính, mà ngân hàng có thể cung cấp cho tất cả
các khách hàng. Đồng thời, đa dạng hoá nghiệp vụ không chỉ hạn chế ở việc mở
rộng các loại hình nghiệp vụ; mà còn bao hàm cả mở rộng, phát triển nghiệp vụ
về phạm vi, qui mô, hình thức thực hiện.
Sở dĩ ngân hàng cần phải đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng quốc tế vì:
- Đa dạng hoá giúp NHTM phân tán và giảm rủi ro. Nếu chỉ chú trọng
đầu t vào một số ít nghiệp vụ thì khi rủi ro xảy ra, ngân hàng chịu thiệt hại nặng
nề. Khi tiến hành kinh doanh nhiều dịch vụ, rủi ro có thể đợc phân tán, giữ đợc
80
sự ổn định của ngân hàng. Lợi nhuận thu đợc từ các nghiệp vụ khác nhau, bổ
sung cho nhau khi thị trờng biến động. Châm ngôn của các ngân hàng ngày nay
là: Đừng bỏ tất cả trứng vào cùng một giỏ.
- Đa dạng hoá nghiệp vụ sẽ làm tăng lợi nhuận của NHTM. Khi thực hiện
đa dạng hoá nghiệp vụ, NHTM sẽ mở rộng thị trờng và khách hàng, tạo khả
năng tăng doanh thu và lợi nhuận. Với nhiều loại hình nghiệp vụ khác nhau,
NHTM có thể khai thác những khoảng trống trên thị trờng, dẫn tới tăng thị
phần. Mặt khác đa dạng hoá sẽ giúp ngân hàng sử dụng đợc triệt để, có hiệu quả
nguồn vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật và đội ngũ cán bộ; do vậy, giảm chi phí quản
lý, chi phí hoạt động, tăng lợi nhuận
- Đa dạng hoá dịch vụ sẽ thúc đẩy các dịch vụ khác cùng phát triển. Ví
dụ khi tiền gửi ngoại tệ phát triển, ngân hàng có nhiều ngoại tệ để thực hiện các
nghiệp vụ khác nh kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế .
- Đa dạng hoá nghiệp vụ làm tăng khả năng canh tranh của ngân hàng. Ví
dụ có hai ngân hàng cùng kinh doanh thanh toán quốc tế, nhng một ngân hàng
có thêm nghiệp vụ t vấn thì rõ ràng có tính cạnh tranh cao hơn
Rõ ràng dịch vụ ngân hàng quốc tế ở các ngân hàng thơng mai quốc
doanh Việt nam còn cha đa dạng và yêu cầu đa dạng hoá nghiệp vụ là rất bức
xúc, tuy nhiên vấn đề dặt ra ở đây là đa dạng nh thế nào? Bởi vì, đa dạng không
có nghĩa là dàn trải đều nguồn nhân lực của ngân hàng vào tất cả các nghiệp vụ,
mà phải xác định u tiên các nghiệp vụ chiến lợc
81
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét